Urmennesket og den skeptiske it-bruger er tæt forbundet

Det nytter ikke noget at blive sur på de it-brugere i organisationen, der har sværest ved at implementere ny teknologi i deres hverdag. De handler helt naturligt og i overensstemmelse med vores indre urmenneske, siger adfærdsekspert Jakob Rachmanski. Her forklarer han, hvordan man motiverer sit B-hold af it-brugere til at tage ny teknologi til sig.

Vi skal helt ud på savannen for at få forklaret, hvorfor succesfuld implementering af ny teknologi i en organisation kan være så svært. Det ligger nemlig dybt i os mennesker, at det at tage en risiko potentielt kan være livsfarligt. Og derfor undlader vi helst at gøre det og holder os i stedet til det sikre.

“Lidt populært kan man sige, at hvis det, urmennesket troede var en gazelle i det høje græs, viste sig at være en løve, så var det en dårlig ide at løbe risikoen ved at gå derhen. Derfor ligger det dybt i os, at vi er risikopåpasselige,” cand.mag. i filosofi og adfærdsspecialist hos konsulentvirksomheden Adfærdshuset, Jakob Rachmanski.

Strategi for overlevelse

Denne risikopåpasselighed kan man godt koble til vores næsten instinktive forbehold overfor implementeringen af nye it-systemer, der signalerer et opbrud med trygge vaner. Mennesker kan godt lide at gøre de samme ting på den samme måde, fordi det gennem mange tusind år har været vores strategi for overlevelse.

Mennesker kan godt lide at gøre de samme ting på den samme måde

Så når en organisation pludselig vil have os til at anvende et nyt it-system, kæmper mange af os helt naturligt imod forandringen. Og det fører til spildte investeringskroner og et stort B-hold af it-brugere, der hænger fast i gamle rutiner i stedet for at følge med udviklingen.

Tre parametre for implementering

Hvis man skal lykkes med at skabe den ønskede forandring gennem ny it og teknologi, er der ifølge Jakob Rachmanski tre parametre, man kan skrue på:

  • For det første skal man kigge på, hvad der motiverer den enkelte bruger: Hvorfor skal vedkommende foretage forandringen?
  • For det andet skal man kigge på den enkeltes evner til at foretage den ønskede forandring: Har vedkommende de påkrævede it-kompetencer?
  • For det tredje skal man kigge på, om den enkelte bruger bliver påvirket af de rette udløsere (trigger-punkter) til at foretage forandringen: Bliver vedkommende tilskyndet til at gøre det, de bliver bedt om?

Får man som organisation styr på de tre parametre, har man gode forudsætninger for at skabe de nødvendige adfærdsændringer hos den enkelte bruger.

B for bekymring

Grundlæggende kan man dele medarbejdere op i to forskellige kategorier, når det kommer til implementering og anvendelse af ny teknologi.

Den ene gruppe – A-holdet – bliver bedre motiveret af at opnå noget. Den anden gruppe – B-holdet – bliver i højere grad motiveret af at undgå noget

“Den ene gruppe – A-holdet – bliver bedre motiveret af at opnå noget. Den anden gruppe – B-holdet – bliver i højere grad motiveret af at undgå noget. Rent evolutionært er det A-holdet, der er first movers. Det er dem, der reagerer imod vores natur. Så B-holdet er ikke idioter, og derfor skal man også tages deres forbehold og bekymringer seriøst,” siger Jakob Rachmanski.

Gør det nemt og tal til følelserne

Selvom det er nemmere sagt end gjort, anbefaler Jakob Rachmanski, at man særligt holder sig to ting for øje i en forandringsproces.

“Når vi snakker B-holdet, skal det være så nemt for dem som overhovedet muligt at anvende den nye løsning. Hvis løsningen er nem at anvende, vil folk med lav motivation opleve, at de mestrer den ønskede forandring på trods af, at deres it-kompetencer – evnerne – ikke er store.”

“For det andet nytter det ikke kun at appellere til fornuft. Den rationelle leder, der fortæller om alle de fordele, man kan opnå ved at bruge en ny løsning, kan ende med at spilde sin tid. Prøv bare at tænk på, hvor mange der ryger og drikker, ikke dyrker motion osv., selvom de godt ved, at det er ufornuftigt. Derfor skal man også tale til følelserne, hvis man vil trænge igennem,” siger Jakob Rachmanski.

Risiko for åbent kraniebrud

Og det, man skal lægge vægt på i den følelsesbetonede kommunikation til B-holdet, er alle de faremomenter, der er forbundet med ikke at hoppe på den nye teknologi. Jakob Rachmanski understreger, at dette fokus selvfølgelig ikke skal kommunikeres som trusler, for det skaber bare et dårligt arbejdsklima. Men hvis B-holdet skal bryde deres vaner, skal det overordnede budskab i forandringsprocessen kobles med alt det, medarbejderen personligt kan tabe.

Læg vægt på i den følelsesbetonede kommunikation til B-holdet

“I stedet for at sige, at det er fornuftigt at køre med cykelhjelm, skal man sige, at man risikerer et åbent kraniebrud, hvis man ikke kører med cykelhjelm.”

Kollegerne skal drive udviklingen

Endelig foreslår Jakob Rachmanski, at man forankrer forandringsprocessen hos B-holdets gode kolleger fremfor i ledelsen.

“Hvis man associerer en forandring med en leder, man måske er vant til at høre skælde og smælde, er vedkommende ikke velegnet til at styre en forandringsproces. Personen kan godt stå fadder til strategien bag det nye it-system, men det vil ikke være klogt, at det er ham eller hende, der driver processen.”

“Som mennesker bliver vi ofte mere påvirket af folk, vi ligner eller beundrer. Derfor er det en god ide at gøre B-holdets dygtige kolleger – A-holdet – til frontløberne i processen,” slutter Jakob Rachmanski.

Se flere artikler
Der er ikke flere artikler. Se alle aktuelle temaer

Skriv en kommentar

Skriv dit navn og e-mail (e-mail vises ikke) eller log ind via en af dine sociale profiler. Vi bruger kun navn og billede til visning af din kommentar.